7 моделей для формирования эффективной командной работы

Как создать, саппортить и возглавить успешную команду? В этой статье поговорим про проверенные модели которые помогут вам построить эффективную работу внутри команды

1. Модель forming-storming-norming-performing-adjourning (FSNPA)

Когда использовать модель?

Используйте ее, когда вы формируете новую команду.

Если вы когда-либо собирали команду, особенно состоящую из людей, незнакомых друг с другом, вы знаете, что вы не можете за один день превратиться из группы незнакомцев в хорошо коммуницирующую команду. 

Описание модели FSNPA

История: В 1965 году Брюс Такман, психолог-исследователь, определил, что команды проходят пять различных этапов по мере того, как они превращаются из группы людей в более сплоченную единицу:

1. Forming

Члены команды собираются, чтобы согласовать свои цели и понять, какую роль они будут играть в команде.

2. Storming

Участники начинают испытывать некоторые конфликты, когда узнают больше о работе и стилях общения друг друга.

3. Norming

Межличностные отношения на данной стадии характеризуются сплочённостью. Каждый активно поддерживает вклад остальных членов группы, участвует в решении общих вопросов. Участники готовы изменить своё предвзятое мнение, основываясь на фактах, предоставленных остальными, и они активно вовлекаются в обсуждение насущных вопросов. Лидерство распределяется, и стираются границы между подгруппами. Когда участники начинают лучше узнавать друг друга, возрастает их уровень доверия друг к другу, что способствует сплочённости.

4. Performing

Как следует из названия, именно здесь происходит настоящее волшебство. Команда хорошо работает вместе и выполняет работу с четким пониманием друг друга.

5. Adjourning

Заключительная стадия по Такмену включает в себя прекращение функционирования команды и её расформирование, когда все поставленные задачи решены. Завершение сплочённой командной работы может быть своего рода кризисом для членов коллектива из-за возникающих неопределённостей перед новыми задачами.

Плюсы модели FSNPA

• Зная естественные этапы работы команды, гораздо легче провести вашу тиму через этапы эффективного сотрудничества, а не надеяться, что они разберутся сами по ходу дела.
• Это позволяет лидам легко определить, на каком этапе находится их команда, чтобы они могли более эффективно решать проблемы или устранять напряженность.

Минусы модели FSNPA

• Она фокусируется исключительно на новых командах и не дает большого контекста для давно существующих команд, которые работают вместе постоянно (без перерыва), но могут иметь разных тим мемберов, которые приходят и уходят.
• Это дает мало контекста о том, что делать, если кажется, что команда застряла на определенном этапе, не двигаясь вперед.

2. Модель Ленсиони

Когда использовать модель Ленсиони?

Используйте когда, хотите определить потенциальные проблемы команды.

Вместо того, чтобы отвечать на вопрос «Что делает команду успешной?» он отвечает на вопрос: «Что не делает команду успешной?» 

Описание модели Ленсиони

Эта модель создана Патриком Ленсиони, автором и экспертом по организационному здоровью, в его книге 2005 года «Пять дисфункций команды». Используя пирамиду, Ленсиони говорит, что следующие пять факторов могут в конечном итоге привести к падению команды:

Взаимное недоверие

Работники боятся высказывать мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Участники редко интересуются мнением коллег, их опытом, но и не высказывают недовольства и не критикуют других работников. Сотрудники избегают совещаний.

Такие команды тратят много ресурсов не на работу, а на то, чтобы создать впечатление. В коллективе высокая текучесть кадров, а атмосфера, по мнению сотрудников, тяжёлая.

Как с этим бороться?

Ленсиони констатирует, что доверие трудно создать быстро, но это возможно. Он предлагает пять упражнений:

• «Немного о себе». Это получасовой миттинг, во время которого менеджер задаёт каждому участнику команды несколько вопросов о его жизни, но не слишком личных. Подойдут вопросы о хобби, лучшей и худшей работе, семье.
• «Эффективность команды». Упражнение рассчитано на час, и оно рискованнее остальных. Каждый участник команды должен оценить вклад каждого коллеги в общее дело и назвать сферу, где этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их.
• Подготовка описаний личностей и поведения членов команды. Эти описания должны составить профессионалы — по признанным типологиям.
• «Обратная связь». Коллеги должны дать чёткую оценку работе друг друга и высказать критические замечания. Важно, чтобы субъективная оценка не стала инструментом манипуляций и интриг.
• Командные спортивные мероприятия. Но только если они позволяют перейти к обсуждению проблем команды.

Уход от конфликта

Члены команды боятся "раскачивать лодку", поэтому держат язык за зубами, стремясь сохранить гармонию.

Как с этим бороться?

В командах, которые не боятся конфликта, проблемы обсуждают при их возникновении. Участники слушают друг друга и стремятся найти компромисс, хотя их дискуссии могут походить на ссоры. Важно, что коллеги обсуждают проблемы и решения, а не личные качества. Интриги в таких коллективах не поощряют.

Ленсиони рекомендует следующие методики:

• «Подрывник». Внутри команды случайным образом выбирают участника. Он должен найти скрытые разногласия и вынести их на открытое обсуждение. Дискуссия не должна прекращаться, пока всем не будет ясно, что проблема решена.
• «Модерирование» Методика направлена на то, чтобы научить членов команды не бояться открытой дискуссии. Когда возникает спор и его участники начинают чувствовать дискомфорт, им нужно напоминать, что конфликт необходим. Когда дискуссия подойдёт к концу, нужно ещё раз обратить внимание участников на то, что спор был полезен.
• Подготовка профессиональных описаний личностей. Такие описания помогут коллегам понять поведение друг друга во время дискуссий. Можно использовать модель Томаса — Килманна, разработанную специально для оценки поведения разных людей в конфликтах.

Безответственность

Страх конфликтов порождает боязнь принятия решений. Команда не принимает решений, а если и принимает, то сотрудники не берут ответственность за них.

Команда может обсуждать проблемы бесконечно, не приходя к согласию. Команда не может поставить цели, тратит время на обдумывание и упускает возможности. Сотрудникам, которые хотят сделать хоть что-то, приходится принимать решения на свой страх и риск.

Как с этим бороться?

Эффективные команды должны уметь принимать решения, даже если с ними не согласны некоторые сотрудники. Чтобы утвердить решение, должно быть достаточно мнения большинства или стейкхолдеров.

Ленсиони предлагает следующие методики:

• Дедлайн. Нужно поставить срок, в течение которого команда должна принять решение. Можно использовать промежуточные дедлайны и поощрять тех, кто помог команде уложиться в сроки.
• Анализ прогнозов: наиболее вероятного и самого плохого. Это должно уменьшить тревогу — сотрудники увидят, что можно справиться с последствиями даже худшего варианта развития событий.
• Приучение к риску. Безответственным командам свойственно переоценивать роль анализа и исследований. Поэтому команде стоит принимать решения в безопасных ситуациях, а потом смотреть, насколько ситуацию мог бы улучшить длительный анализ. Упражнение покажет, что долгое обдумывание не так полезно, как кажется.

Нетребовательность

Участникам команды безразлично, насколько хорошо коллеги выполняют свои задачи. Сотрудники всеми силами избегают дискомфорта, связанного с необходимостью указывать другим на проблемы в их работе. Нетребовательность распространяется как на «горизонтальных» сотрудников, так и на руководителей и подчинённых.

Как с этим бороться?

Автор считает давление внутри команды снижает потребность в административных методах. Если в коллективе нет внутренней требовательности, руководителям приходится контролировать подчинённых и заставлять их работать.

Ленсиони рекомендует следующие методики для повышения требовательности:

• Информирование о целях и стандартах — как командных, так и каждого отдельного сотрудника. Неопределённость разрушает требовательность. Каждый должен знать, за что он отвечает и каких стандартов должен придерживаться.
• Регулярный анализ ситуации. Нужно добиться того, чтобы сотрудники добровольно отслеживали, кто и как выполняет свои обязательства.
• Отказ от личных вознаграждений. Вместо этого нужно использовать поощрения для команд.

Безразличие к результату

Это финальная стадия развития пороков команды. Нетребовательность приводит к тому, что участников не интересует общий результат. Члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело.

Они уделяют больше внимания собственным делам, своей карьере. Сотрудники заботятся только о себе. Они выполняют необходимый минимум, чтобы избежать проблем.

как с этим бороться?

Сильные команды ясно представляют себе результат и поощряют только то поведение, которое направлено на его достижение. Ленсиони рекомендует следующие действия, чтобы этого достичь:

• Широкое информирование о целях. Важно объяснить членам команды, что даст ожидаемый успех. Команде стоит брать публичное обязательство за его достижение.
• Поощрение за достигнутый результат. Самый очевидный шаг — привязать финансовые бонусы к достижению целей. Но одного этого мало, потому что финансовая мотивация не должна быть единственной.

Плюсы модели Ленсиони

• Это помогает командам точно определить источник своей дисфункции, чтобы они могли его устранить.
• Это дает менеджерам действенный список ловушек, которых следует избегать при создании новых команд.

Минусы модели Ленсиони

• Он не основан на исследованиях или эмпирических данных, на что указывали некоторые критики.
• Он не так глубоко копается в том, как менеджмеры могут на самом деле справиться с распространенными дисфункциями.

3. Модель GRPI

Когда использовать модель GRPI?

Используйте эту модель, когда нужно понять, почему команда работает неэффективно.

Описание модели GRPI

Когда дела в команде идут не очень, возникает соблазн указать пальцем на межличностные конфликты. Но, как показывает модель GRPI Бекхарда, чтобы команда была эффективной, нужны четыре составляющие:

1. Цели: командам необходимо четкое и общее понимание того, над чем они работают вместе.
2. Роли: командам необходимо знать, кто что делает, без двусмысленности или дублирования обязанностей.
3. Процессы: команды должны понимать, как принимаются решения и как выполняется работа.
4. Межличностные отношения: команды должны понимать и уважать стили общения и рабочие подходы друг друга.

Модель GRPI организована как пирамида и предназначена для движения сверху вниз по мере того, как вы пытаетесь понять, где что-то идет не так, — почти как чеклист. 

Плюсы модели GRPI

• Это требует, чтобы команды анализировали свою дисфункцию со всех сторон, а не делали предположения о том, где что-то разваливается.
• Это отвлекает внимание от людей и отношений, что может помочь снизить напряженность и повысить сплоченность команды.

Минусы модели GRPI

Это может чрезмерно упростить сложность межличностных отношений и роль, которую они играют во влиянии на все остальные факторы модели.

4. Модель совместной работы Катценбаха и Смита

Когда использовать модель Катценбаха и Смита?

Когда у вас есть много индивидуальных контрибюторов, например фрилансеров, которые пытаются работать вместе.

Описание модели Катценбаха и Смита

Модель Катценбаха и Смита, разработанная авторами Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом в 1993 году после тщательного изучения работы многих команд, утверждает, что каждая команда работает для достижения следующих крупных результатов: 

• Продукты коллективной работы
• Performance results
• Персональный рост

Но что командам нужно, чтобы туда добраться? Катценбах и Смит сказали, что для достижения этих результатов командам необходимы следующие модели поведения:

• Accountability (Подотчетность): в командах должно быть достаточно небольшое количество людей, чтобы была возможна как взаимная, так и индивидуальная ответственность.
• Commitment (Приверженность): командам нужны конкретные цели, целеустремленность и общий подход, чтобы чувствовать себя полностью приверженными работе.
• Skills (Навыки): команды должны обладать профессиональными навыками в области решения проблем, техническими возможностями, необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей, и межличностными отношениями.

Когда у команды есть эти модели поведения, у команд гораздо больше шансов выполнить работу, достичь намеченных результатов и лично развиваться.

Плюсы модели Катценбаха и Смита

• Она интуитивно понятна, так как фокусируется на результатах и ​​на том, что необходимо для их достижения.
• Она дает более конкретную информацию о каждом из факторов эффективности внутри пирамиды.

Минусы модели Катценбаха и Смита

• Она подчеркивает важность небольших команд, что не всегда реально для организаций.
• Это не модель для диагностики, поскольку она не помогает командам понять, есть ли у них необходимые факторы.

5. Модель T7

Когда использовать модель T7?

Используйте, когда вы хотите понять, как ваша команда вписывается в общую картину.

 Описание модели T7

Анализируя и пытаясь повысить эффективность вашей команды, заманчиво смотреть только на вашу команду. Но правда в том, что команды не работают в вакууме, и есть другие факторы, которые играют роль в их окончательном успехе или неудачи.

Модель определяет семь различных факторов эффективности команды — пять внутренних по отношению к самой команде и два внешних.

К внутренним факторам относятся:

• Talent (талант): необходимые навыки и опыт
• Task (задача): способность выполнять требуемые обязанности
• Teaming (работа в команде): умение работать вместе
• Thrust (направление): общая цель и цель, к которой нужно стремиться
• Trust (доверие): уверенность и вера в других членов команды

К внешним факторам относятся: 

• Team-leader fit: насколько хорошо тим лид работает с командой
• Team support from the organization (Поддержка команды со стороны организации): насколько хорошо организация поддерживает команду

Модель отформатирована в виде круга, который показывает, что все элементы должны быть на своих местах для максимальной производительности. Даже если команда устранила все внутренние факторы, она не добьется успеха, если внешние факторы будут проблемой. 

Плюсы модели T7

Обеспечивает гораздо более широкое и всестороннее представление об эффективности команды, рассматривая как внутреннюю, так и внешнюю сторону команды.

Минусы модели T7

В нем не содержится информации о том, как достичь или улучшить каждый из семи факторов, особенно внешних, над которыми менеджеры могут не иметь такого большого контроля.

6. Модель ЛаФасто и Ларсона

Когда использовать модель ЛаФасто и Ларсона?

Когда хотите понять отдельные компоненты вашей команды.

Описание модели ЛаФасто и Ларсона

Авторы Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон вложили много сил в разработку модели , которую они разработали в 2001 году, изучая работу сотен членов и лидеров команд, чтобы понять, что движет успешными командами.

Они определили, что командам необходимо иметь пять движущих сил, которые необходимо учитывать с самого начала при формировании команды. Вот эти пять элементов:

• Член команды: чтобы команда была успешной, она должна состоять из правильных людей.
• Командные отношения:  члены команды должны иметь возможность хорошо работать и иметь продуктивные отношения друг с другом.
• Командное решение проблем: команды должны быть сосредоточены на своей работе, открыто общаться и подходить к проблемам с позитивным настроем.
• Лидерство в команде: команде нужны не только правильные члены команды, но и хороший лидер.
• Организационная среда: организация в целом должна предоставлять адекватную поддержку и ресурсы, а не создавать препятствия.

Плюсы модели ЛаФасто и Ларсона

• Модель основана на очень тщательном исследовании и анализе.
• Модель признает, что команды могут состоять из самых опытных сотрудников, но это само по себе не приводит к успешным результатам.

Минусы модели ЛаФасто и Ларсона

В нем не содержится указаний о том, как лиды и команды могут обеспечить наличие каждого из пяти необходимых элементов.

7. Модель Хэкмана

Когда использовать модель Хэкмана?

Используйте когда вам нужно четкое определение того, что такое «эффективность» и как ее достичь.

Описание модели Хэкмана

Исследователь, профессор Гарварда и эксперт по командам Ричард Хэкман рассматривал самые разные команды — от музыкальных ансамблей до экипажей самолетов — при разработке своей модели.

В своей книге 2002 года «Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances» он поделился пятью условиями, которые должны быть соблюдены, чтобы команды хорошо работали вместе:

1. Настоящая команда: команда имеет четкие задачи и сроки и понимает свои роли
2. Убедительное направление: у команды есть конкретные цели
3. Эффективная структура: у команды есть продуманные процессы и рабочие процессы
4. Поддерживающий контекст: команда имеет доступ к необходимым ресурсам и информации.
5. Экспертный коучинг: команда выигрывает от лидерства, обучения и наставничества.

Хэкман объясняет, что при соблюдении этих пяти критериев команда может достичь эффективности. Он даже вникает в то, что квалифицирует команду как «эффективную», заявляя, что команда будет хорошо служить заинтересованным сторонам, расширять свои возможности и находить смысл.

Плюсы модели Хэкмана

Модель рассматривает все аспекты команды, от отдельных членов до контекста, в котором работает команда.

Минусы модели Хэкмана

Модель не учитывает, что определенные критерии могут быть более или менее мотивирующими для определенных команд или членов команды. Например, люди с разными стилями работы могут не всегда согласовываться с процессами или workflow.

Источник